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| 企業信息化︰變革從關鍵流程入手 |
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| 發表時間︰2007-03-04 13:18:20 瀏覽人數︰171 |
2000年初，國內某知名通信產品制造企業（簡稱A企業）老總，開始躊躇滿志地進行流程重組項目。隨後的計劃是，待管理流程理順了，再大干信息化。
對于怎樣流程重組，A企業事先有什麼想法呢？
A企業某領導表示︰“流程的問題，隨後要請咨詢公司幫助設計，我們花錢不就是讓他們幫著解決這個問題的嗎？說實話，企業問題挺多的，我們就等這次重組之後，按照他們設計的流程辦事，把企業管好。”
之後，考察、招標、實施工作按步就班地開始了。
2000年中下旬，流程重組項目終于實施完畢。項目結束後，按照咨詢公司的設計，A企業內審部專門擔任了“流程管理”的角色。當從咨詢顧問手中接過一千多個流程的時候，他們困惑了︰這些流程怎麼管？
隨後，他們“摸著石頭過河”，終于探索了一套流程建立、維護、檢查的辦法。用他們自己的話就是︰“好不容易把流程的成果保存下來了。”然而，新的問題不斷涌現。
部分中層領導表示︰“現在內審部專門管流程，而且他們每年都更新流程規範，所有規範加起來，都可以裝訂成厚厚幾冊。不過說實話，在開展工作時，我們未必全部按照那些流程走。經常感到他們的流程不能指導操作，與實際越來越遠。”
A企業老總抱怨道︰“本以為請了咨詢公司，就可以松口氣，把流程管理好，誰知道沒有起多少作用。原來打算把流程理順了，就可以開始信息化了。這個想法也泡湯了。”
點評（作者︰李彤）︰這是一個非常好的案例。它反映了，我國企業面對全球化競爭新環境，希望向流程型企業轉變的迫切心情；也反映了良好願望下執行的普遍問題與困境。抓問題必須抓關鍵，流程管理應該從四個關鍵入手︰
首先，一個企業運作的基礎是流程，流程是企業每一個人天天都要面對和執行的，它不僅是一個過程，還具有企業文化、風格、個人習慣等特色，需要全員參與。
在此案例中，流程變革項目是企業個別領導發動的，沒有進行充分的前期發動與宣傳工作；沒有各個層面人員在項目中的角色參與；咨詢公司也沒有體現其教練與參謀的作用，而是包辦一切。
其次，往往20％的流程決定了企業80%的整體績效。
在這個案例中，好像咨詢方沒有關注企業的關鍵流程, 沒有根據企業戰略找出決定企業整體命運的關鍵流程,而是讓企業直接從“咨詢顧問手中接過一千多個流程的時候”,以致于讓一千多個流程演變成更多個流程。
其三，流程問題涉及企業的方方面面，許多企業認為，所有的問題都可以通過流程優化來解決，但是，流程優化不僅會帶來其他方面的變革，也需要配套的管理措施來支持與鞏固。
最後，企業進行持續改進的基本思路應該是,如流程不通暢，先進行流程梳理；如企業需通過流程優化，向流程型企業轉變，則進行BPR（業務流程）優化；如希望進一步提高流程管理，最好先找到對企業戰略或業務增值影響最大的一、兩個關鍵流程，然後進行專項BPR。
在這三種情形中，最好事先都準備好相關的配套措施，保證流程優化得以切實應用。
三步化解困境
針對此案例，我們對其持續改進流程管理的建議是︰
第一步，根據企業戰略及業務增值需要，找出新流程中的一個關鍵流程。
該流程的細化暫不涉及信息化需求。把其細化分解後，掌握其涉及的部門和人員，對相關人員進行流程管理培訓，並要求他們針對該新流程的優劣、是否可行等問題進行反饋。
由內審部組織相關人員和主管領導進行研討，對該新流程進行審訂、修改，並進行配套的部門及崗位職責調整；在企業現行的績效考評體系中，也列出推行新流程對相關人員的考評措施，然後進行新、舊流程的切換。整個過程由總經理親自掛帥，主管副總負責推行，保證必須成功。
第二步，在上述一個關鍵流程推行成功的基礎上，再選擇一個信息化需求最大的流程，利用信息技術進行固化。同樣，上述的配套措施也要跟上，保證有效推行第二個新流程。
第三步，由內審部總結經驗與教訓，制定全面的新流程推行計劃（包括各種配套措施），並在企業高層會上進行匯報，以使高層領導達成共識；然後由總經理掛帥，按計劃逐步推行。最好請一家專業咨詢公司進行指導，以防範各種風險。
四個配套措施
與流程優化相配套的四個方面包括︰
1、戰略指導︰這有兩層含義，一方面，只有在戰略指導下，流程管理才能關注企業整體，才能找到影響企業戰略實現的關鍵流程，將企業戰略與流程運營結合起來。
我國很多企業有戰略，但戰略並不明晰，與具體的流程運營沒有很好的餃接，因此需要首先明晰戰略，找到關鍵流程。另一方面，在進行流程優化時，不同企業、不同業務的策略是不一樣的，如在采購業務中，集中采購與戰略采購的流程是不一樣的，業務策略也能決定了流程方向。
2、組織調整︰企業組織是由戰略及流程結合決定的。流程變革項目，必然會引起某些崗位及部門的職責與權力增大，一些崗位及部門的職責與權力減少；甚至一些部門或崗位會合並、取消或剝離。
此時，配套的組織調整需要跟上，崗位與職責配套要跟上，制度配套也要跟上。組織配套的缺失，必然導致相關部門自行其事。
3、績效考評與激勵︰這需要從兩個方面來看，一方面，在流程優化和推進過程中，企業要對項目核心參與人員進行考評與激勵，要對積極配合的部門與人員進行考評與激勵。相關部門參與這個項目的效果，應該是考核他們的重要指標。
另一方面，流程變革會引起崗位變動，配套的績效考評及激勵體系必然會產生變化，推行新流程，需要績效考評與激勵體系的保障。
4、信息化配套︰流程優化一般有三個層次。如果一個企業的流程基礎差，流程缺失、流程斷點多時，最好先進行流程的梳理；如果一個企業的流程基礎較好，那麼適合針對某一方面問題進行專項流程優化；如果為了打破部門間的橫向隔斷，建立流程型的企業，就可以采用傳統的BPR。
上述三種方式都需要信息技術與之相配套。一般來說，軟件實施方法都包含有流程梳理的內容。企業可將流程梳理與ERP實施並行；專項流程優化往往與企業專項業務的策略聯系在一起進行，此時，需要有選擇地確定需要什麼樣的軟件支撐；在傳統的BPR情況下，最好利用ERP來進行固化，將ERP做為推行新流程的一個手段。
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