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| 企业信息化发展 一个循序渐进的过程 |
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| 发表时间：2007-03-04 13:17:07 浏览人数：276 |
一、 主要工作业绩
鄂尔多斯集团公司2001年以前信息化建设属初始尝试和认识萌芽阶段，集团公司信息化建设呈现简单化与局部化的特点。集团公司大部分管理人员不能全面了解应用信息技术的重要性与紧迫性，因此信息化建设只停留在利用计算机代替手工操作的范畴。从2001年起，高桂勇领导鄂尔多斯集团公司信息部门的同事开始了信息化的全面建设。经过近几年的发展，已经使集团公司各级管理人员都已经深刻认识到信息技术的强大作用与巨大优势。由于来自各业务部门的应用需求逐渐增多，为此，高桂勇为鄂尔多斯集团公司的信息化建设做了详细的短期计划和长期规划，集团公司的信息化建设进入健康、稳定、高速发展的道路。
从事鄂尔多斯集团公司信息化管理工作以来，高桂勇一直致力于羊绒纺织信息化与数据管理技术的发展和创新，坚持集团公司信息化建设 “总体规划、分步实施、重点突破、量力而行、小步快频、持续改进”的原则，亲自组织、主持集团公司信息化建设，并且取得了可喜的成就：2001年，主持完成了集团公司大型生产管理系统的总体设计，并将系统成功应用于18家企业；2002年9月组织实施863课题“纺织行业现代集成制造系统技术需求分析与整体解决方案设计”；1999年引入用友财务软件；2001年与北京东华诚信电脑科技有限公司共同合作完成鄂尔多斯集团办公自动化项目；2002年组织建立企业网站www.chinaerdos.com；2003年10月份与百度公司合作，引进百度竞争情报系统；2005年引进COGNOS决策支持系统；组织实施了网络安全方面的一些软硬件系统；2005年8月完成集团公司内网安全审计系统招标；与广州正泰商业数据有限公司合作完成鄂尔多斯企业资产管理系统，并亲自组织实施。
二、 信息化建设的经验
1. 一把手挂帅，信息化主管协助。
过去我们一直讲信息化是“一把手工程”。强调“一把手”的领导作用无疑是必要的，这对推动全局性的信息化工作颇为重要。但是对于一个组织机构来说，在推进本单位信息化时，由于出现了一些新特点，仅仅有“一把手”挂帅，有领导小组的存在就显得不够。因此，鄂尔多斯集团信息化的发展必须考虑信息主管机制的建立，在这个阶段，信息化是“一把手工程+CIO”工程(这里CIO意信息主管)。信息主管是领导班子成员之一，是一把手推进信息化的主要助手。有的单位建立了信息主管之后，从实践中总结出它的作用有以下几方面：
⑴ 信息主管是信息化的鼓动者。
⑵ 信息主管是组织机构信息化战略制定者。
⑶ 信息主管是重大信息化项目实施的组织者。
⑷ 信息主管是信息系统正常可靠运行的保障者。
2. 信息化是一个循序渐进的过程。
管理变革需要循序渐进是众所周知的。信息化也一样，不能一蹴而就。企业的信息化建设应当采取“试点先行，逐步推广和优化”策略，这样一来，企业信息化的效果才能明显，风险才能控制得当，企业上下对信息化的信心和热情才能持续不变。不能急于求成，心太急会使企业的信息化建设走到一条歪路上。一定要按照拟定的业务流程来走。所以，企业的信息化建设是一个循序渐进的过程。
3. 数据挖掘与分析是决策的基础。
管理信息系统的主要使用对象是业务人员，如财务管理信息系统的主要使用者是财务人员，销售管理信息系统的使用者是销售业务人员。如何让信息系统的数据为领导决策服务，这是一个非常重要的讲题。现在我们都在讲“一把手”工程，但建设的系统没有为一把手提供足够的支持信息，又如何让他非常重视企业的信息化？解决这个的根本办法是为他的决策提供支持信息，而这些信息的特点是综合、全面，它需要各个业务系统的数据，也需要外部数据，这一切要靠数据库来将这些数据集成管理在一起，只有这样，才能使信息发挥最大的作用，让已有的数据发挥巨大的价值。
4. 人员素质、队伍建设、工作态度是制约信息化快速发展的瓶颈。
人员素质和队伍建设严重制约信息化工作的进一步开展，成为制约信息化建设发展的瓶颈之一。为此，必须从健全工作机构、提高人员素质入手，努力培养和造就一支技术熟练、业务精通、作风过硬的专业队伍；
⑴ 建立健全工作机构，配备业务技术人员。配备专业的技术人员，不仅可以高效率、高质量的完成各项任务，而且可以为公司的信息化工作起到带头作用。为公司的信息化发展奠定夯实的基础，积累大量宝贵的实践经验和专业知识，提高公司的核心竞争力。
⑵ 加强业务培训，提高人员素质。结合信息化工作的需要，建立专业技术和管理人员的培养机制，抓好管理、技术人员的思想教育、业务培训和知识更新，不断提高他们的综合素质、管理能力和业务水平。
⑶ 采取措施吸引人才，留住骨干，保持队伍稳定。通过不断提高技术人员的工作和生活待遇，解除他们的后顾之忧，使技术人员能够专心地投入到工作和事业之中；同时，积极创造条件，全方位调动现有工作人员的积极性和创造性，为他们充分发挥聪明才智、施展才华提供宽松的环境。
⑷ 抓好试点，争先创优，在实践中增长才干。一方面通过试点摸索经验，即围绕工作重点和应用难点先行一步，探索可行的工作思路和办法，并认真总结、及时推广；另一方面，积极争先创优，建立激励机制，充分调动各级工作人员的积极性和创造性，使这支队伍在工作实践中经受锻炼，提高素质，增长才干。
5. 技术不是难点、管理才是重中之重。
信息化建设中，我们往往把信息技术的因素看的比较重。实践告诉我们：技术不再是企业信息化的难点，信息化能否成功企业自身的管理基础十分重要。现在我们在推进信息化遇到的深层问题全是管理方面的，主要是业务流程规范化，部门之间的职能调整，岗位职责职能重组等等，这些问题涉及到部门与部门的工作关系和利益关系变动，直接涉及到员工个人的工作方式和习惯的重新适应，理顺这些问题既是信息化的需要也是信息化的意义所在。
6. 资源优化整合、信息共享、资源共享。
资源整合主要是通过搭建互动平台，实现信息沟通，资源共享；通过建立一个人、财、物等内部资源充分整合共享的平台，实现了信息在不同部门间、不同地域间、不同层级的实时共享，消灭了信息孤岛。使信息得到了最充分的利用，大大加强了企业决策的科学化，同时减少了因人员流动造成的知识损耗和流失。随着IT技术的发展，企业信息化的建设也在逐步推进，从基本的网络环境建设到办公自动化建设，以及大量应用软件的使用，都从不同角度诠释了鄂尔多斯信息化建设与时代发展的紧密配合。
7. 规范化操作是避免失败的前提。
统一的代码标准、合理的业务流程是信息化建设的基础。规范的操作使信息化建设中信息能够方便地交换和共享，体现信息化运行的高效性。信息化的建设可以优化企业的业务流程，使业务流程适应高效的信息化管理。
三、 所负责的获奖信息化项目介绍
1.项目背景
鄂尔多斯集团公司是以绒纺为主的集原料采购、生产、销售为一体的大型企业集团，绒纺生产过程包括选绒、分梳、染色、纺纱、针织生产(机织生产)，在这些生产过程中针织企业的生产过程是最为复杂的，为了更好地管理针织企业的生产制造过程，为了寻求改善生产流程，满足生产管理的连续性、比例性、均衡性、准时性和柔性的要求，对鄂尔多斯集团的20多家针织企业进行生产过程的管理与监控。
2. 项目的规划
项目名称：鄂尔多斯集团针织制造管理系统
项目开发起止时间：2002年1月---2003年12月
阶段划分：2002年1月—2002年10月，进行系统调研；2002年10月—2003年6月进行项目的设计、开发，2003年6月—2003年12月进行项目的试运行。
应用单位：鄂尔多斯集团公司所有下属针织企业。在鄂尔多斯集团针织企业应用成熟之后，国内同行业企业进行推广。
3. 项目的实施、控制和验收
鄂尔多斯集团公司为顺利实施针织企业制造管理系统，成立了专门的项目组，由信息化推进处处长为组长，部门多名技术骨干为成员。项目组成立后便制定了严格的实施进度表，而且制定了相关的规章制度来保障项目的实施。
项目实施时先选择基础管理工作较好的一家企业，由项目组成员进驻企业，对企业的各级管理人员进行分层次的培训，包括对管理人员理念的培训，对业务系统应用人员的计算机操作技能，和应用系统的操作和维护技能的培训。对各级管理和应用人员培训之后，系统正是上线，系统上线后，由信息化推进处的技术人员和各企业的系统管理员共同维护系统的运行。
系统验收是按照最初制定的验收规范由信息化推进处和系统应用单位共同进行，在双方明确系统能正常运行而且各个应用单位能自己维护系统的日常运行的情况下，签字确认。
4. 项目的运营及管理
系统上线之后，由信息化推进处技术人员提供技术支持，各生产企业组建自己的项目组，由企业的一把手担任组长，谐调企业内部的人财物，这在很大程度上保证了系统的实施推广。各个生产车间和生产工序的领导负责自己部门的系统推广工作。为各个生产企业培养两名熟悉系统的系统管理员，由系统管理员负责本企业系统的日常运行。
5. 项目的效果和价值
减少工作人员负担、提高工作质量；解决一些特殊操作；缩短生产周期、提高工作效率；降低了原料库存；杜绝半成品丢失；提高生产效率、生产透明化；全体监督、紧密合作；管理水平提高，通过制造管理系统的应用，使各级管理人员对信息技术在生产管理活动中的作用有了实质性的认识，对以后推广其他应用系统作好思想准备。 |
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